Sodexo znal v Česku každý, kdo někdy v ruce držel stravenku. Značka se ale po téměř 30 letech tuzemského působení změnila na Pluxee. Proč vůbec rebranding dělali a jak se jim podařilo přesvědčit interní tým, že změna má smysl? O tom si přečtěte v rozhovoru s hlavními aktéry rebrandingu – Head od Communications značky Terezou Knířovou a šéfem marketingu Janem Michelfeitem.

Sodexo bylo dlouho jedničkou na trhu zaměstnaneckých benefitů. Proč jste značku rebrandovali?

Jan: Celosvětově Sodexo řeší benefity a závodní stravování. Jenže ta benefitní část byla méně známá a postupem času vyrostla. Vedení firmy proto rozhodlo, že si zaslouží vlastní identitu. Ze Sodexo se tak oddělila samostatná benefitní značka Pluxee. Nedá se tedy říct, že bychom se pro tu změnu rozhodli my lokálně – měli jsme před sebou hotovou věc. 

Tereza: Postavení Sodexo v České republice bylo navíc jiné než v ostatních zemích. Sodexo je u nás známé hlavně díky benefitům. Od začátku jsme se proto obávali, co nám rebranding způsobí. 

Jaká byla vaše role v rebrandingu? 

Jan: My dva měli zařídit, aby změna proběhla. Měli jsme na to třičtvrtě roku, protože už bylo dané právní oddělení firmy. A ještě jsme se museli vejít do budgetu a přesvědčit zbytek týmu, že nejde jen změnu loga a vizuální identity, ale o transformaci, která zasáhne úplně všechny – od marketingu přes IT až po finance.

Takže jste do ruky dostali hotový brand a bylo na vás, jak s ním budete pracovat? 

Tereza: Dostali jsme hotový brand package a na nás bylo tu značku lokalizovat. Nedávalo nám smysl zaměřit se jen na Pluxee kampaň, museli jsme vytvořit most mezi novou a starou značkou. Nechtěli jsme, aby Pluxee působila jako nějaký nový start-up. Proto jsme kampaň postavili na sdělení, že Sodexo benefity jsou nyní Pluxee. Tak jsme mohli ukázat, že jsme pořád největší benefitní firma na trhu, která má ale nové jméno a brand.

Představovací kampaň byla postavená na sdělení, že Sodexo benefity jsou nyní Pluxee.

Co všechno jste měli před sebou, když jste se o změně dozvěděli?

Jan: Nejdřív jsme to museli sami vstřebat. Došli jsme k tomu, že Sodexo je sice známé, ale je zároveň vnímané jako dinosaurus. A taky synonymum pro papírové stravenky. Což dávno neplatí – polovinu benefitů tvoří volnočasové aktivity pro zaměstnance, z 80 % vše probíhá digitálně. Postupně jsme začali sami rebranding vnímat jako příležitost tohle změnit. Pak jsme sestavili klíčový tým, který tu změnu odbaví a dali dohromady časovou osu, co se kdy bude dít.

Jak se vám podařilo přesvědčit interní tým?

Jan: Hodně pomohlo, že jsme měli jasný deadline, který nás tlačil kupředu a všichni na tom pracovali prioritně. Bylo vidět, že ta počáteční skepse a obavy se hodně odbouraly ve chvíli, kdy lidé viděli konkrétní výstupy nové značky. Třeba vizuály karet, novou aplikaci nebo polepy v tramvajích. V tu chvíli začali být zvědaví a sami chodili s nápady, co by se dalo dělat.

Tereza: Na jedno setkání všech zaměstnanců jsme třeba donesli Pluxee trička. Lidi to začalo hodně bavit, začali v nich sami chodit do práce nebo na schůzky. To byl zlomový moment. 

Máte data o tom, jak je nová značka úspěšná?

Jan: Po půl roce jsme si dělali brand tracking a zjistili, že nová značka Pluxee má awareness přes 70 %. To bylo neuvěřitelné, protože šlo o značku, která byla 5 měsíců na trhu a k jejímu uvedení běžela jen menší kampaň.

Co si posluchači odnesou z vaší přednášky na How To Brand?

Tereza: Když se řekne rebranding, tak spoustu lidí si představí externí věci – marketingové kampaně, bannery. Rebranding ale musí začít zevnitř. V našem případě například víme, že v B2B segmentu nová značka nikdy nebude fungovat, když o ní nepřesvědčíme vlastní obchodníky.